Miopia Estratégica

Miopia estratégica ou miopia em marketing é um termo usado em marketing, bem como o título de um importante artigo em marketing escrito por Theodore Levitt. Este artigo foi publicado pela primeira vez em 1960 na Harvard Business Review, uma revista da qual ele era um editor. Miopia em Marketing se refere a "se concentrar nos produtos em vez dos clientes."

 A cultura míope, Levitt postulada, abriria o caminho para o fracasso de um negócio, devido à mentalidade míope e ilusão de que uma empresa está em uma assim chamada "indústria em crescimento". Esta crença leva a complacência e uma perda de visão do que os clientes desejam e necessitam.

 Em 1960, o economista norte-americano Theodore Levitt lançou o conceito de “miopia em marketing” em seu livro “Marketing Myopia”, no qual relata a curta visão das empresas, ainda pertinente perante o mercado em que atuam. Quando uma empresa possui uma visão, esta não consegue definir um planejamento adequado ao mercado, não alcançando positivo proveito de retorno. Há casos em que a economia está em crise e o mercado está saturado, mas quando os fatores do ambiente externo são favoráveis e a empresa permanece em níveis estagnados, isso é um sinal de falha administrativa e curta visão no planejamento estratégico da empresa.

 Basicamente, a empresa necessita conhecer bem o seu ramo de atividade e desenvolver uma positiva relação entre cliente e produto. Toda empresa de sucesso desenvolve produtos e serviços de alta qualidade, fideliza os seus clientes pesquisando e analisando constantemente as necessidades e desejos de seu público-alvo.

 Mesmo que um determinado setor se apresente esgotado, é possível, por meio do P&D (Planejamento e Desenvolvimento de produtos), lançar novas linhas de produtos e serviços adequadas às novas tendências de consumo, quem enxerga as constantes mudanças de mercado não corre o risco de ser míope no mercado.

 Dessa forma, a empresa mantém sua expansão, mesmo com a entrada de concorrentes diretos no mercado. Além de estar sempre atento às novas tendências de consumo, torna-se necessário estar sempre atento às inovações tecnológicas provindas dos centros de pesquisas acadêmicos e dos concorrentes, aprofundar a visão do departamento de qualidade de sua empresa para que a sua marca mantenha-se atualizada perante as novas exigências de mercado relacionadas à qualidade, competitividade e inovação, para que o produto não se torne obsoleto.

 A obsolescência de determinado produto é um dos sinais que comprovam a miopia de marketing presente numa empresa. Considerando o surgimento de novas tendências de consumo referentes ao comportamento de cada consumidor e as exigências já mencionadas no parágrafo anterior, a empresa precisa estar em constante processo de aperfeiçoamento tecnológico, dominando uma tecnologia de informação e de produção que reduza custos, eleve a qualidade e satisfaça o público pretendido.

 Todos esses fatores devem ser enxergados a longo prazo. Muitas empresas pecam por acreditar que seu crescimento será incentivado naturalmente pelo crescimento populacional da região em que atua, que nunca terá um concorrente à altura e crença na queda do custo de produção somente pelo processo de escala.

 Nos estudos sobre as atividades econômicas e comerciais, sabe-se que o marketing é movido por variáveis controláveis e incontroláveis; que a venda é o interesse do vendedor em escoar o seu produto e obter o retorno financeiro, por outro lado, o marketing se preocupa em satisfazer as necessidades e desejos do cliente, se possível antevê-las. Em nosso mundo globalizado, as empresas buscam conquistar mais mercado, mais clientes e parcerias e, sobretudo, ter a capacidade de manter essas conquistas, conquistas que são possíveis somente para gestores de visão ampla.

ANÁLISE EXTERNA E INTERNA;

A análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. 

ESCOLAS DE ESTRATÉGIA;

Escolas do pensamento estratégico

Minzberg ainda resumiu, após extensa revisão bibliográfica, as características de dez escolas do pensamento estratégico que se desenvolveram a partir da década de 70 do século XX:

• A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há um ajuste entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente;

• A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais;

• A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. Principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria, tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa;

• A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição, é feita formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. COMENTÁRIO: de fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, é fazer planos, e o plano nada mais é que a intenção de conquistar determinado objetivo, por sua vez outra intenção! Tudo não passa de intenções, visões. É no campo tático, pela decisão tática e conquista do objetivo, que essa visão transforma-se em realidade concreta. Mas no princípio, quando ainda no pensamento estratégico, estamos num processo totalmente visionário;

• A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia;
• A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. Se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente;

• A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse;

• A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização.

• A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida.

• A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia.

• Fontes: 
• http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/as-dez-escolas-da-administracao-estrategica/58015/
• http://www.unicap.br/salesvidal/arquivos_fisioterapia/TEXTO%205%20-%20ESCOLAS%20DO%20PENSAMENTO%20ESTRATEGICO.doc

10 passos para montar um bom planejamento estratégico

1. Determine a meta
   O caminho pelo qual se deseja seguir é o ponto de partida do planejamento, e os objetivos de comunicação que se deseja alcançar devem ser bem estabelecidos.
2. Analise a organização
   É necessário conhecer bem a empresa, identificando de maneira detalhada quais são os pontos fortes e fracos da corporação.
3. Determine missão, visão e valores da corporação
   A definição de missão, valores e visão da empresa devem ser totalmente conhecidas, permitindo que o planejamento siga de acordo com tais políticas da organização.
4. Identifique seu público
   Além da empresa, deve ser analisado, também, o público com o qual se deseja conversar; podendo definir os melhores caminhos para chegar aos principais objetivos.
5. Identifique os objetivos da ação
   Demanda de mercado, interesses e políticas de relacionamento com stakeholders devem ser devidamente mapeados e identificados.
6. Dê importância à imprensa
   A construção de um bom relacionamento com os profissionais da imprensa é essencial para o sucesso de qualquer planejamento estratégico que tenha foco na comunicação.
7. Defina objetivos, estratégias e metas
   É fundamental ter estabelecidos quais são os objetivos que se deseja alcançar, quais são as ferramentas que se possui para isso e em quais prazos isso deve ser realizado.
8. Planeje a ação
   Defina os planos que serão capazes de levar a empresa aos seus objetivos de maneira detalhada.
9. Faça a monitoração
   Cronogramas podem ser uma boa opção para avaliar o andamento dos planos que estão sendo postos em prática.
10. Avalie os resultados
    A partir do controle do planejamento, é possível avaliar os resultados da sua estratégia; modificando ou mantendo as ações que trouxeram bons ou maus resultados.

Respostas 

1.Em nossa empresa temos por meta conquistar clientas na área de segurança veicular.

2. A empresa possui boa infra-estrutura, tecnologia e ótimos planos de seguros.

3.É sempre corresponder nos serviços que disponibilizamos para os nosso clientes em nosso contrato social. A empresa tem uma crença e uma cultura organizacional muito forte, então tomaremos tais aspectos como base para nosso planejamento.

4.  O grande foco da empresa está voltado para os motoristas, de todas as classes.

5. A prestação de serviços está voltada para momentos em que seus clientes necessitam de suporte, em casos de acidentes por exemplo

6. Nossa empresa hoje divulga os serviços prestados através de rádio, carro de som, panfletos e em breve estamos vendo a criação do nosso site.

7. Novas coberturas, tendo como estrategia oferecer maiores benéficos que os concorrentes e ampliar  nossos serviços a nível nacional.

8. Criar novo planos e disponibilizar serviços específicos para conquistar a confiança e fidelidade dos clientes.

9. A monitoração dos nossos clientes é feita através de rastreamento, para garantir maior conforto, agilidade e satisfação.

10. Depois de um trabalho árduo para a elaboração do melhor planejamento possível, nos resta esperar o feedback positivo ou negativo. 
QUESTIONAMENTO RESPONDIDO POR ARTHUR MAGNO E MARCUS VINICIUS 4º PERÍODO  
FACULDADE MAURICIO DE NASSAU (CARUARU)   

Tipos de Planejamento

O Planejamento Estratégico é onde definimos as estratégias com o foco no longo prazo da empresa. Nessa etapa é preciso buscar sempre ter uma visão holóstica da companhia e sem entrar muito em detalhes, afinal o Planejamento Estratégico geralmente é feito para um período de 5 a 10 anos e seria bastante complicado e muito pouco provável acertar tantos detalhes para um período tão futuro.

O importante é levar em conta todos os fatores internos e externos a organização, por exemplo, o cenário econômico global e a situação do mercado  em que a empresa atua. análise SWOT que ajuda a mapear todas as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e fornece uma ótima base para a estruturação dos demais planos estratégicos.

Por outro lado, os Planejamentos Táticos são planos com foco no médio prazo e com um pouco menos de detalhes  que o Planejamento Estratégico, mais ainda se mantendo enxutos e com certa visão holóstica. Uma das principais diferenças do Planejamento Estratégico para o Planejamento Tático é que o primeiro é voltado para a organização com um todo, já o segundo é orientado as áreas e departamentos da empresa, sendo o detalhamento com os meios para atingir os objetivos e metas da organização. Ou seja, podemos dizer que o Planejamento Tático é a decomposição do Planejamento Estratégico para cada setor, para cada área da empresa.

No Planejamento tático as projeções também são feitas para um período um pouco menor, geralmente 1 e 3 anos. E nesta etapa que vamos ter os planos de marketing, os planos de produção, planejamento de pessoal e tudo isto resultando no planejamento financeiro empresarial , com a visão geral de entradas e saídas da companhia para o período que está sendo planejado.

Por fim, temos o Planejamento Operacional com planos bem mais focados no curto prazo, geralmente elaborados para períodos mais curtos, de 3 a 6 meses, com as definições de métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a organização possa alcançar os objetivos globais.

Estes são planos bem mais detalhados que as etapas anteriores, especificando as pessoas envolvidas, cada uma de suas responsabilidades, atividades, funções e divisão de tarefas além dos equipamentos e recursos financeiros necessários para colocar os planos em prática.

Como resultado da etapa de Planejamento Operacional geralmente obtemos Planos de Ações e Cronogramas das atividade que precisam ser desenvolvidas dentro do período de tempo que auxilia a empresa a montar os Planos de Ações sem esquecer nenhum detalhe importante.

Referências: http://blogrhinovar.blogspot.com.br/2012/01/estrategico-tatico-operacional-afinal.html
                     https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional

Arthur Magno 4º Período ADM Nassau Caruaru 

Identidade Organizacional

A Identidade Organizacional corresponde ao conjunto de características, valores e crenças com que a organização se auto-identifica e se diferencia das outras organizações existentes no mercado. Representa , por outras palavras, a própria personalidade da organização, isto é, a sua forma de ser e de fazer na sua atuação global, a qual é (ou deveria ser) partilhada pela globalidade dos seus colaboradores.

Missão

Corresponde a uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da instituição perante seus clientes. A missão deve orientar os objetivos financeiros, humanos e sociais da organização. É importante que a empresa tenha uma missão clara, senão podem surgir problemas internos -- como falta de alinhamento na objetividade da equipe -- e externos, como o cliente não saber ao certo qual o propósito da empresa no mercado. 

Visão 

É o sonho  da organização a longo prazo. Direcionamento que aponta uma situação desejada ao negócio. É a representação das convicções da missão e a definição de metas.

Valores

Os valores representam os princípios, crenças e convicções que servem de guia para os comportamentos, atitudes e decisões de todas as pessoas que constituem a empresa. Os valores ditam o caminho que os comportamentos devem trilhar. 

O conjunto formado pela visão, missão e valores tem como objetivo orientar o desenvolvimento de estratégias e a definição de diretrizes da empresa, alinhando seus setores e promovendo o engajamento interno e externo com o negócio. O conjunto deve ser compartilhado e disseminado por toda a organização e seu público.

FONTES: http://knoow.net/cienceconempr/gestao/identidade-corporativa/
http://www.jrmcoaching.com.br/blog/missao-visao-e-valores-organizacionais-o-que-e-isso/

Planejamento Estratégico

O planejamento determina que a empresa desenvolva seu conjunto de tarefas maiores, de maneira disciplinada e organizada, visando atingir objetivos que a levarão a um futuro melhor.

Planejar estrategicamente significa compatibilizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo às condições internas, favoráveis ou não, da empresa, de modo a satisfazer seus objetivos futuros. Para que isso aconteça são elaboradas três questões fundamentais: Onde estamos? Para onde iremos? Como chegar lá?

 Então começarão as etapas do planejamento estratégico.

• Definição de valores da empresa, como a visão e missão;

• Análise do ambiente externo, as oportunidades e ameaças para a empresa;

• Análise do ambiente interno, mais concretamente as forças e fraquezas da empresa;

• Definição de objetivos e metas, ou seja, o que já foi dito antes, o que a empresa pretende alcançar. Onde e quando pretende chegar. É importante saber identificar o público-alvo de cada ação e cada objetivo;

• Formulação e implementação da estratégia, onde se escolhe o plano para alcançar as metas e objetivos definidos previamente. Na formulação das estratégias, é importante verificar os recursos disponíveis para a implementação da estratégia, e definir quais recursos se aplicam mais adequadamente à estratégia escolhida;

• Obtenção do feedback e controle, onde os responsáveis verificam os resultados do planejamento estratégico.